Одно из самых расхожих суждений о будущем российского ритейла звучит так: по мере экспансии федеральных и иностранных компаний доля мелких местных сетей и несетевых игроков будет неизбежно сокращаться. Аргументы — и более широкий ассортимент, и сравнительно низкие цены, и сильные бренды, подкрепленные значительными рекламными бюджетами.
Но судьба небольших компаний в ритейле не предрешена. Отдельные магазины и маленькие сети вполне способны успешно противостоять серьезным конкурентам, если возьмут на вооружение те же технологии управления торговлей, которые применяет крупный ритейл.
Если обратиться к статистике, то российский розничный товарооборот по-прежнему базируется на несетевом (неструктурированном) ритейле. Дмитрий Потапенко, экс-гендиректор сети «Пятерочка»: «Оборот всей российской продовольственной розницы в 2007 г. составит $150-170 млрд, из которых сети в сумме соберут не больше $6-8 млрд, т. е. менее 10%!» Доля сетей сегмента нон-фуд колеблется, но в целом, по оценкам г-на Потапенко, не превысит 25%.
Главная Каталог генераторы бензиновые генераторы Sdmo.
Динамика этих показателей выглядит для одиночных магазинов оптимистично: хотя сетевая торговля постепенно повышает свою представленность на всех рынках, России (и Екатеринбургу, в частности) еще далеко до европейских стран, где доля крупных розничных сетей 80-95%. Как сообщает комитет по товарному рынку администрации г. Екатеринбурга (КТР), на 1 июля 2007 г. сети занимали 20% от общего количества предприятий в непродовольственной торговле и 31% — в продовольственной торговле столицы Урала, что на 4 и 7% превышает прошлогодние показатели. «Настоящей конкуренции с сетями в России не будет еще лет 20», — уверен Дмитрий Потапенко.
Но даже после этого несетевая розница не исчезнет. Тому есть психологическое и бытовое обоснование — у глобализации существуют свои пределы. Многим, в том числе и высокообеспеченным потребителям, рано или поздно надоест закупать продукты или товары для дома на недели вперед, превращая квартиру в склад. Старая добрая розница, лучшим образом представленная в формате «магазина у дома», больше соответствует физиологии горожанина. «Когда потребители приходят в магазин, можете быть уверены, что им абсолютно все равно, сетевой он или нет!» — полагает г-н Потапенко.
Мелкая розница использует технологии крупных сетей
Места для несетевых компаний в розничных сегментах еще достаточно, делают вывод эксперты, а «невыносимое давление сетей» — это не более чем миф, оправдывающий неумение вести бизнес. Под неумением эксперты подразумевают пренебрежение теми законами бизнеса, которые применяются крупными компаниями. Для неструктурированной розницы их никто не отменял — понятие «маленькая сеть» не означает, что компания совсем молодая или что у нее плохо идут дела.
Впрочем, мелкая розница уже начала отходить от кустарной организации продаж, а степень отлаженности бизнеса успешных компаний та же, что и компаний федерального уровня. Уже сейчас владельцы нанимают профессиональных менеджеров и начинают использовать современные управленческие подходы, которые нужны их бизнесам не меньше, чем крупным сетям. Можно говорить как минимум о четырех направлениях оптимизации: это автоматизация процессов, стандартизация менеджмента, управление мотивацией и лояльностью клиентов.
Применение средств автоматизации IT-систем более значимо для мелкой розницы в первую очередь из-за необходимости сокращать издержки, часть которых нельзя естественным образом раскидать по всем объектам. «Некрупные розничные точки автоматизируются настолько активно, что даже пришлось сделать малую автоматизацию самостоятельным направлением», — рассказывают в компании «Оргтехника-Центр». Причем традиционно отстающий в плане автоматизации непродовольственный сегмент начинает проявлять не меньшую заинтересованность, чем продуктовые сети. Например, в компании «ДатаКрат» на автоматизацию непродовольственной розницы приходится до 40% оборота.
Дело в том, что даже самая простая из технологий — штрихкодирование, призванная ускорить и упростить работу продавцов, представляет собой и основу совершенствования системы закупа, что важно для розничной компании любого размера. В сочетании с коробочными продуктами 3 система дает полную информацию о движении товара и остатках. Сокращаются издержки на ведение учета. У владельца или топ-менеджера бизнеса появляется возможность видеть спрос на различные товарные позиции, а также исключить необъективный выбор поставщиков и откаты со стороны подчиненных на этапе закупа.
Оснастить бутик одежды с одним кассовым модулем в минимальном варианте обходится от 100 тыс. руб. А такой вид технологического оснащения, как детекторы фальшивых купюр, и вовсе становится для небольших компаний чем-то вроде «санитарной нормы». По словам Дмитрия Субботина, менеджера по продажам группы компаний «ДОРС Екатеринбург», в нашем городе таким оборудованием оснащены свыше тысячи точек.
Как рассказал Константин Щекотуров, ведущий специалист отдела информационных технологий компании «Оргтехника-Центр», в последние два-три года появились различные варианты оснащения розничных точек. Например, сеть магазинов «Римэкс» автоматизировала работу на базе беспроводных технологий: в торговом зале выставлены образцы продукции. «Продавцы сканируют ценник, и на экране радиотерминала видно количество товара на складе и цену. С терминала отправляется заказ на склад, и к моменту оплаты на кассе со склада уже приносят товар. Покупатели обслуживаются быстро и без ошибок», — уточняет г-н Щекотуров. Сеть магазинов «В-52» установила программу обмена данными, благодаря которой информация о продажах, ценах и т. п. передается между центральным офисом и магазинами сети в режиме on-line.
Как сообщает комитет по товарному рынку, в розничном сегменте Екатеринбурга присутствуют такие виды автоматизации, как «убийцы очередей» (недавно внедрила компания «СтройАрсенал»), дающие возможность получить чек на оплату для всех покупок и внести конечную стоимость на кассе. К 2008 г. по проекту КТР в городе внедрят электронные ценники, которые дадут возможность одномоментно менять цены в торговом зале в зависимости от новых поставок плюс позволят управлять продажами и программами лояльности, объявляя скидки в конкретное время. В частности, в 2008 г. таким образом автоматизировать торговлю собирается Metro Сash & Сarry. Пока электронные ценники не распространены, компании применяют другие системы «сверки информации». Например, сеть «Норд» использует информационные киоски, позволяющие при поднесении штрихкода товара, интересующего покупателя, не только получить точные данные о цене (не сверяясь с печатным прейскурантом, что при сотнях и тысячах наименований занимает много времени), но и сравнительную таблицу товаров, аналогичных выбранному. «Норд» трудно отнести к малым сетям, но стоимость установленных в нем киосков экономкласса вполне по силам и небольшому магазину — поясняет Константин Щекотуров.
Окупаемость подобных внедрений будет зависеть от разных факторов. Какие-то могут отбиться сразу же. «Ультрафиолетовый детектор DORS 100 стоит 400-1000 руб., одного такого достаточно на небольшой магазин, он окупается практически после первой же обнаруженной фальшивой купюры», — поясняет г-н Субботин. Технически сложные системы отбиваются больше года, однако эксперты считают, что срок окупаемости не решающий фактор. Помимо повышенной управляемости бизнеса у владельца автоматизированной компании появляется возможность сократить количество персонала. «В ритейле на площади 250 кв. м максимальное число сотрудников не должно превышать 15 человек. Причем это не лучший результат, есть компании, в которых на 400 кв. м работают восемь человек», — подчеркивает Дмитрий Потапенко. Также бизнес приобретает маркетинговое преимущество — покупатели воспринимают автоматизированный магазин лучше. В перспективе автоматизация должна стать основой для построения сетевой компании. «Если в первом магазине вы используете сетевые технологии развития с централизацией управления, в дальнейшем объем не имеет значения», — считает г-н Потапенко.
Стандартизация менеджмента сокращает затраты на персонал
В момент открытия второго и третьего магазина, т. е. превращения компании в мелкосетевую, возникает потребность в другой стороне автоматизации — стандартизации менеджмента. Ведь в основе управления розничной точкой, независимо от того, крупносетевая она или нет, лежат одни и те же принципы. Партнер компании SERVICEMAN Training & Consulting Андрей Ничипоренко: «Приходишь в магазин — там и чисто, и консультации грамотные, а на следующий день зайдешь в него или в другую точку сети — все наоборот. Такого никогда не произойдет в симфоническом оркестре или футбольной команде — они, в отличие от сотрудников сферы торговли, всегда действуют слаженно». Дело в том, что музыканты оркестра усваивают гласные и негласные правила в течение нескольких лет, а в магазине все иначе — один сотрудник работает два года, другой три месяца, а третий две недели, и слаженности в работе не получится. Эта проблема актуальна для большей части российской розницы: текучка персонала в непродовольственном сегменте ритейла достигает 40%, а в продовольственном доходит до 100% в год.
За несистемную и неэффективную работу подчиненных ответственен руководитель бизнеса, так как его задача — синхронизировать действия работников. Г-н Ничипоренко обозначает две ключевые ошибки, снижающие эффективность деятельности. Первая возникает на этапе выдачи указаний. Хотя менеджер и считает, что подчиненные должны понимать его с полуслова, но фразы «приберись в магазине», «разберись с ценниками» могут быть трактованы как угодно, и это даже при старательном исполнении ведет к неразберихе. Вторую ошибку руководители совершают, решив, что объяснять долго — все равно придется переделывать, и берут на себя работу подчиненных. Учитывая естественные пределы выносливости менеджера, такая методика тоже неоправданна.
Поэтому вне зависимости от количества магазинов, находящихся в управлении, необходимо разрабатывать стандарты менеджмента. А именно расшифровывать в письменной форме все требования к каждому из сотрудников. Например, под фразой «приберись в магазине» подразумевается, что пол чистый, товар на полках лежит ровно и т. п. Только если сотруднику выдали полную письменную инструкцию, в которой прописана последовательность действий, можно контролировать и оценивать качество выполнения задачи. Это будет ориентиром для обучения нового персонала, для проверки того, насколько тот или иной сотрудник соответствует вашим правилам. «Прибрался плохо» — это просто оценка, а вот «выполнил 15 стандартов из 20» уже представляет собой конкретную информацию. Андрей Ничипоренко называет два типа стандартов — стандарт выполнения работы и стандарт состояния магазина. Их применение ставит работу магазина в зависимость уже не от случайностей, а от правильности составления стандартов и умения управлять их выполнением.
Имея возможность сократить количество сотрудников и лишние издержки на персонал за счет автоматизации процессов плюс располагая конкретными инструментами оценки выполненной работы подчиненных, владельцы могут тратить больше ресурсов на мотивационные программы. Из-за острого дефицита квалифицированных кадров внимание к работникам актуально для предприятий любого размера. Как рассказала Галина Веричева, директор по развитию компании «Кадровые технологии», качественный соцпакет — эффективный способ удержания персонала: «По мнению сотрудников, в идеальный соцпакет сейчас в первую очередь должна входить оплата медицинских услуг, детских программ и посещений спортивно-оздоровительных учреждений». Сотрудники желали бы также получать компенсацию обедов и иметь возможность взять льготный кредит.
Перспективу развития несетевой розницы создают мелочи
Конечно, не все проблемы мелкой несетевой розницы преувеличены. Одно из объективных слабых мест — закупочная система. В отличие от крупного сетевого ритейла, диктующего условия поставщикам, мелким игрокам приходится полностью принимать их требования, что делает ассортимент и цены несетевых компаний менее конкурентоспособными. Закупка за границей (например, товаров нон-фуд) добавляет проблем со сроками: отдельно стоящие контейнеры выстраиваются на таможне в бесконечные очереди, оставляя меньше времени на продажу товара, особенно сезонного или модного. В продовольственной рознице проблема неравных условий ведения бизнеса решаема через поиск альтернативы. Дмитрий Потапенко: «Свет клином на них не сошелся, выбирайте других поставщиков, менее известных или еще лучше — местных. Масштабы страны и сложности логистики заставляют компании среднего уровня иметь дело с поставщиками по территориальному принципу — кто ближе к магазинам в конкретном городе».
Есть много субъективных мелочей, помогающих вести бизнес. Например, с точки зрения восприятия подходящие для магазина цвета — желтый и красный. Необходимость перейти улицу отсечет 30% клиентов, высокие ступеньки отпугнут еще 30%. Неправильный выбор оборудования ведет к потере прибыли: например, в одном из магазинов стоит два вида холодильных камер — российские и рядом белорусские, а их надо по-разному обслуживать и по-разному прокладывать коммуникации.
Учитывая эти факторы на этапе подбора, ремонта помещения и установки оборудования, можно как минимум не потерять потенциальных оборотов. Тогда в идеале оборачиваемость автоматизированного магазина с четкими стандартами управления будет, по мнению г-на Потапенко, семь-восемь дней, а издержки, включая зарплату руководителя и выплаты акционерам, не превысят 12%.