В своей новой рекламной кампании Локо-Банк поставил на Екатерину Варнаву — и не прогадал. Об этом смелом шаге, а также о модных моделях продвижения бренда нам рассказал директор по маркетингу кредитной организации Денис Зверик.
— Как ты попал в банковскую сферу?
— До 25 лет я жил в Екатеринбурге. Учился на отделении «Связи с общественностью» в Уральском государственном университете и как-то увидел на кафедре объявление, что некий банк ищет специалистов по рекламе. Мы с моим одногруппником пошли на собеседование. Это был далекий 2002 год, мы только перешли на третий курс. Так мы оказались в СКБ-Банке, которому были нужны как раз два начинающих сотрудника. За обучение азам профессии от нас требовалось только наличие работоспособности и отсутствие претензий к крошечной зарплате. Нам и в голову не пришло возмутиться — восприняли предложенные деньги и саму возможность работы по специальности как манну небесную. Я остался в этом банке на пять с половиной лет, сделал там неплохую карьеру — уже на пятом курсе стал начальником отдела рекламы. В какой-то момент понял, что расти больше некуда, и перебрался в Москву. Работал начальником управления маркетинга и рекламы банка «Агроимпульс», оттуда перешел в Роял Кредит Банк. В нем пришлось осваивать новый вид деятельности — развитие розничной сети на Дальнем Востоке. Постоянно летал во Владивосток и Хабаровск.
— Когда переехал из Екатеринбурга в Москву, что поразило больше всего?
— Первое время сильно удивлялся, как здесь все расслабленно и спокойно, хотя, может, просто организация попалась такая. Дело в том, что в СКБ-Банке мы работали очень быстро, по схеме, которую сейчас, спустя 15 лет, называют agile. Тогда никто этого слова не знал. Действовали нестандартно по наитию или потому, что председатель правления был банкиром от бога, — не знаю. Но изменения мы вносили маленькими кусочками. Это касалось всего — IT, новых продуктов, рекламы, маркетинга. Любой длинный процесс мы делили на несколько базовых элементов и уже через месяц-два внедряли первый, а дальше дополняли. Так же было с рекламой. По науке надо — раз! — и все поменять за день: вывески, наружку, выпустить новые ролики. Мы же занимались этим поэтапно, благодаря чему экономнее расходовали бюджет.
Когда я уехал на Дальний Восток, то увидел, что люди там тоже живут в более быстром темпе, чем в Москве. На той работе я чувствовал себя как рыба в воде, но в остальном все было довольно печально. Я уже успел привыкнуть к столице, поэтому в длительных командировках во Владивостоке и Хабаровске очень скучал.
— Затем в твоей биографии были другие банки и лизинговая компания. В какой момент появился Локо-Банк?
— Да, до него я работал в автолизинговой компании «Европлан». В какой-то момент она расширилась, открыла одноименный розничный банк и занялась страхованием, а эти направления требовали маркетинга. Спустя полтора года ушел — не сошлись с правлением во взглядах на продвижение. Позже знакомая из Локо-Банка сообщила, что там ищут человека. Пообщавшись с зампредом правления, моим нынешним куратором Андреем Михайловичем Люшиным, я понял, что мы сработаемся. Это был конец 2013 года, к тому моменту у руководства банка накопилось недовольство текущим подразделением маркетинга, нужно было по сути реформировать все направление. И задачи, которые ставили топ-менеджеры и акционеры перед блоком маркетинга, были мне интересны и знакомы.
— А как именно обстояли дела с маркетингом?
— На дворе была цифровая эра, половина населения обзавелась смартфонами, многие уже жили в Интернете. А на сайте банка — только нескладная информация о ключевых продуктах, на большую часть продуктов нет даже заявок и ни одного цифрового канала для облегчения работы с документами. Клиента вынуждали чуть что идти в банк с бумагами.
На мой взгляд, блок маркетинга должен быть самым настоящим бизнес-подразделением, приводить в банк новых клиентов и стимулировать существующих пользоваться услугами, то есть оказывать прямое и измеримое влияние на продажи. Вероятно, у моего предшественника и его сотрудников не было этого понимания. Создавалось ощущение, что они сосредоточились не на том. Применяли крайне странные методы оценки эффективности. Например, считали, сколько клиентов пришло в банк, увидев вывеску, или измеряли число посетителей сайта. Какая разница, сколько их — три или миллион, если в этом анализе нет связи с объемом продаж? Реклама тоже была несовременной и очень стандартной. Если Новый год — то елка с шариками, а на 8 Марта — гвоздичка. А про PR знали только, что такой термин существует. Словом, коммуникации с клиентом находились на палеозойском уровне, акционеры это понимали и хотели исправить ситуацию.
— Как ты формировал команду?
— Тщательно. Считаю, что главное в любом деле — это люди. Можно иметь диплом MBA и суперуспешные кейсы в прошлом, но без качественной команды ты — ноль. Я попросил у руководства банка карт-бланш, чтобы самому решать, кого из сотрудников подразделения оставлять, а кого нет. Топ-менеджеры пошли мне навстречу в этом вопросе. Я не людоед, но из дюжины прежних работников в итоге остался только один.
— Звучит будто людоед.
— Так получилось. Увы, совсем не было времени по полгода каждому человеку объяснять, что эффективность продукта надо мерить хотя бы элементарно — процентом от продаж и возвратом инвестиций, а не количеством пользователей сайта. А также заново каждого мотивировать. Или подробно рассказывать, сколько мы вложили в рекламу и каких клиентов она нам принесла. В общем, часть людей я пригласил из «Европлана», остальных нашел на рынке труда. Вот уже три с половиной года мы работаем почти в неизменном составе.
— Должно быть, новая команда с энтузиазмом ринулась воплощать грандиозные планы?
— Мы не сторонники радикальных методов. «Все сломать и строить заново» — не наш девиз. Сайт переделывать сразу не стали, а сконцентрировались на имеющемся и его уязвимых местах. Разработали и довели до ума онлайн-заявки на продукты, а затем интегрировали их в АБС и программное обеспечение контакт-центра. Это было необходимо, чтобы операторы могли тут же перезвонить клиенту. По опыту могу сказать, что связываться с ним следует в течение двух часов после того, как был оставлен запрос. Если отложить это на следующий день — гарантирована потеря 40—50% заявок. Некоторые банки с высокой степенью автоматизации могут, например, перезвонить клиенту максимум через полчаса, а иногда и в течение минуты.
Позже мы добавили опции, чтобы на сайте можно было отследить стадии работы по твоей заявке. Внедрили технологию, позволяющую отправлять в банк электронные документы клиента, предварительно отсканированные или сфотографированные. В итоге некоторые продукты полностью перешли в цифровые каналы. Клиенту лишь остается поставить подпись в договоре — это можно сделать в отделении или мы пришлем курьера.
— Сейчас над чем работаете?
— Над масштабным проектом на стыке IT и маркетинга — обновлением интернет-банка для физических лиц. С точки зрения юзабилити и дизайна он у нас, увы, давно устарел. Нам повезло — и управление маркетинга, и IT-департамент в Локо-Банке курирует один человек. Так что с разработчиками мы тесно общаемся, без бюрократических препонов, которые так или иначе возникают в любой крупной компании.
— Локо-Банк сильно изменился за то время, пока ты в нем работаешь?
— В целом да, наш банк достаточно динамичен. Частично обновился руководящий состав. Благодаря тому, что пришли молодые менеджеры с желанием что-то делать, весь коллектив получил мощный стимул к развитию. Я не говорю о том, что до этого все было плохо, просто банк придерживался другой модели работы. Если раньше акцент был на направлении малого и среднего бизнеса, то в последние два года самый быстрорастущий сегмент у нас — это розница. Новая модель требует перестройки всех процессов и очень высоких скоростей. Вот мы и пытаемся соответствовать.
— На работе удается реализовывать собственные амбиции?
— У меня нет задачи стать гуру маркетинга. На масштабы «Сбера» не замахиваюсь. Я не Герман Оскарович, не могу выйти и сказать: «Я прочитал новую книжку и сейчас мы все переделаем. Все наши 300 000 сотрудников начнут работать по-другому». У меня другие амбиции — хорошо выполнять свою работу в том месте, где я сейчас нахожусь.
— У тебя есть ориентиры в банковском мире? Кого считаешь флагманами и за кем следишь?
— Есть банки, бизнес-модель которых мне нравится, например «Тинькофф». Это не эталон, но очень крутой кейс на российском рынке как по продуктам, так и по маркетингу. На западном рынке я бы выделил немецкий цифровой банк N26: они изначально выстраивались как маркетплейс. Наблюдаю за Модульбанком, который очень грамотно строит работу с малым бизнесом. Слежу за проектами Киви Банка и Совкомбанка — картами «Совесть» и «Халва». Они интересны с точки зрения структуры продукта, маркетинга, подачи клиентам. В целом проекты прикольные, хотя и немного запоздалые — надо было ими заниматься чуть раньше, когда кризис начался, в 2014—2015 годах.
— Почему Киви Банк и Совкомбанк запоздали, как думаешь?
— Полагаю, что слишком долго создавали технологию. Ведь эти продукты подразумевают покупки в рассрочку у ограниченного числа вендоров, а не в кредит. Клиенту не интересна будет карта, которая охватывает только 10 компаний-партнеров. Если их 100 — другое дело. Но тогда нужно договориться с каждым вендором, определиться со способом расчетов, с тем, кто за что будет платить. А это все трудоемко. К тому же подобные проекты на входе требуют больших ресурсов, далеко не все готовы их вкладывать в стартап.
— Каковы, по-твоему, главные тенденции в маркетинге и рекламе? Куда все движется?
— Один из основных трендов — расширение мобильного контента. Люди ленятся читать длинные тексты, зато охотно смотрят на смартфонах короткие и длинные видеоролики, гифки. Другая тенденция заключается в том, что у всех банков, которые работают на потребительском рынке, как грибы после дождя растут каналы коммуникации вроде чат-ботов, приложений, мессенджеров. Интерес к этому направлению подогревает взросление поколения Z. Сейчас его представителям максимум 18—20 лет, но в дальнейшем они окончат университеты, начнут зарабатывать и станут полноценными банковскими клиентами. Они привыкли жить в Сети, им проще написать консультанту в мессенджер, чем звонить в кол-центр. Банки к этому готовятся.
Еще одна тенденция связана с тем, что молодежь не смотрит телевизор, а делает выбор, опираясь на прочитанное в соцсетях. Поэтому растет интерес к нативному маркетингу и сотрудничеству с блогерами. Правда, мы пока им почти не занимаемся, но через пару лет придется — рынок заставит. Также будет проходить больше маркетинговых акций на грани фола — того, что позволяет выделяться из общего потока. Ну и продолжат набирать обороты разные сервисы, позволяющие человеку платить меньше, а получать то же самое или больше. Например, это приложения по поиску попутчика для такси и аренде апартаментов в путешествиях, по доставке товаров из-за границы и так далее. Не знаю, правда, смогут ли вписаться в этот тренд участники финансового рынка, но интерес к явлению растет.
— А что касается банков?
— Тут вообще все очевидно — они постепенно превращаются в IT-компании. Метаморфозы требуют развития технологий удаленного обслуживания. В то же время я не верю, что банковские отделения полностью умрут. Есть люди, которым важно общаться с менеджером лично. Клиенты private banking, наверное, и через 100 лет будут приходить в офис. А вот в массовом сегменте коммуникации со временем окончательно перейдут в мобильную среду.
— Выбор персонажа для новой рекламной кампании Локо-Банка весьма оригинален, если учитывать консервативность отрасли. Почему именно Екатерина Варнава?
— Мы провели небольшое кабинетное исследование, посмотрели рейтинг ее популярности. Оказалось, что последние два года Екатерина входит в десятку самых узнаваемых российских персон в шоу-бизнесе. Акционеры, правда, сначала удивились, сказали, что у Варнавы не банковский образ и вообще она слишком «веселая». Но я продолжал настаивать, что ее связь с юмором, нестандартная внешность, необычный голос нам только в плюс. Ведь так ее узнают не только на видеорекламе, но еще и на аудионосителях. В общем, рискнули и все сработало. Заявки на наш ключевой продукт — потребкредиты — быстро выросли двукратно. И не то, чтобы их было 100, а стало 200 — речь о тысячах. Интуиция меня не подвела.
— Как относишься к тому, что не все воспринимают рекламу позитивно? И интересно, приходилось ли тебе когда-нибудь провоцировать пиар-скандалы?
— Моя задача как маркетолога — чтобы реклама вызвала хоть какую-то эмоцию. Про Варнаву, например, писали, что она бесит, но я понимал, что если людям не лень обсуждать ее образ — они обратили на него внимание. Значит, реклама работает.
Что касается второго вопроса, то, как говорил мой начальник в СКБ-Банке, настоящий скандал — это когда банк ограбил своих клиентов, а вовсе не креативная реклама. Помню, в 2008 году вышел фильм «Стиляги». Мы позвали Сергея Гармаша, сняли его в образе отца Мэлса и разместили на рекламных щитах СКБ-Банка. Позже под это дело срежиссировали скандал, будто актер подал на банк в суд, так как в рекламе использованы другие фотографии вместо тех, что он согласовал. И якобы Гармаш поставил условие — если председатель правления банка Владимир Пухов сфотографируется в том же образе (в майке, с гармонью в руках) и тоже разместит фото на щитах, иск будет отозван. Пухов снялся. Он был смелым во всех смыслах и не боялся строить рекламную кампанию на юморе и эпатаже.
— На тебя самого влияет реклама?
— На меня, как и на всех, влияют бренды. Я пользуюсь айфоном не только из-за его удобства, а еще потому, что это марка. Часы выпускают во многих странах, но я ношу швейцарские или Apple Watch, поскольку так приятнее.
— Ты заядлый путешественник. Как выбираешь, куда поехать? Ориентируешься на разрекламированные направления?
— Мода тут ни при чем. Поездки — это моя большая страсть, на них уходит львиная часть зарплаты. Стараюсь выбирать места, где еще не был. Ощущение дороги, сборы вещей, самолет, аэроэкспрессы, такси, отели, новые города, необычная кухня — все вместе дает мне невероятные впечатления и эмоции. Езжу всегда дикарем, сам продумываю маршруты и подбираю жилье, стараюсь обязательно познакомиться с местными жителями, чтобы они порекомендовали и показали нетуристические места. Недавно посчитал, что был в 37 или 38 странах, учитывая, что некоторые посещал пять-шесть раз. Например, в Таиланд или Венгрию готов ездить практически бесконечно. Люблю Будапешт — купальни, гуляши, токайские вина. В Тае хорошо зимой — тепло, море, тусовка. Сильное впечатление произвела Мексика — ездили с друзьями по ацтекским и майским пирамидам. Вот Индией не проникся: там нет никакого комфорта, а чтоб его получить, надо платить за отель $500 в сутки и желательно не выходить за его территорию, остальное не выдерживает никакой критики. Мне не нужен люкс, но и в шалаше я жить не готов.
|
Фото: Надя Дьякова |