Независимо от способностей отдельною индивидуума. девелопмент является совместным усилием команды. Команда для девелопмента может быть создана различными способами. С одной стороны, крупная компания может оказывать широкий спектр услуг — от архитектурных до инженерных. С другой стороны, девелоперская компания может состоять только из руководителя и нескольких служащих, а для оказания необходимых услуг нанимать или приглашать на договорной основе необходимых специалистов или другие компании.
В зависимости от поставленных перед организацией задач и рассматриваемых перспектив, на начальном этапе развития девелопмент может быть бизнесом не слишком затратным и относительно легким, при условии, что организация кредитоспособна и обладает необходимыми возможностями для привлечения достаточного капитала.
Девелоперская компания может быть основана даже одним человеком при небольших или даже нулевых инвестициях в оборудование или ресурсы, и, возможно, при отсутствии офиса. Более того, небольшие девелоперские компании нередко способны успешно конкурировать с крупными. Несмотря на то, что в некоторых областях крупные девелоперы могут продавать свои услуги по более выгодным ценам и им легче привлекать денежные средства, в крупных компаниях существует тенденция к высоким накладным расходам.
Ключом к успеху для небольших девелоперских компаний является правильный подбор девелоперской команды и возможность доступа к капиталу. Небольшие компании часто могут использовать услуги того же профессионального консультанта, что и крупные девелоперы. Начинающие девелоперы имеют возможность быстро укрепить свои позиции на рынке только на счет рационального подбора членов девелоперской команды.
Существует эффективный способ выживания для компании с небольшим капиталом. Таким компаниям лучше привлекать консультантов, а не содержать внутренний штат. Чтобы выбрать консультанта, который усилит команду, необходимо;
• найти наиболее подходящего специалиста или компанию, даже если это обойдется несколько дороже;
• убедиться в том. что данное лицо или компания имеет непосредственный опыт работы и успешного решения подобных задач в прошлом;
• выбрать людей, которым хорошо знакомы местные условия;
• проконсультироваться с другими девелоперами. чтобы убедиться в том. Что претендент на роль консультанта хорошо справлялся с другими поставленными задачами.
Создание хорошей команды требует значительных затрат времени. С первого дня работы новички должны вести поиск и опрос потенциальных клиентов. Создание команды с нуля —дело весьма непростое, так как более опытные конкуренты уже имеют развитую есть консультантов, подрядчиков и профессионалов, а постоянная команда, разумеется, создается не на один проект. Тем не менее затраченные на создание эффективной команды время и усилия являются хорошими инвестициями.
Формирование партнёрств (товариществ)
Самые надёжные товарищества (partnerships) — это те. которые имеют долгую историю совместной работы партнёров, а также те, и которых все партнеры убеждены в честности н порядочности друг* друга. Партнёрства часто формируются для осуществления определенных проектов.
Девелоперы, в особенности начинающие, могут иметь различных партнеров для каждого из одновременно реализуемых проектов. Обычно со временем партнёрские отношения развиваются. На начальном лапе в партнёрство могут быть вовлечены несколько партнеров, каждый из которых выполняет свою основную функцию — например, занимается финансированием, сдачей в аренду или строительством. В дальнейшем число партнеров может уменьшиться, так как, опираясь на накопленный опыт, девелопер будет в состоянии провести необходимую экспертизу самостоятельно, не нанимая дополнительных консультантов и не тратя на оплату этой работы дополнительных средств.
Партнерами в начальных проектах девслопера часто становятся землевладельцы, которые не только располагают средствами для организации дела, но могут также вывести ИЗ делового оборота землю па время, которое потребуется для получения необходимых разрешений и финансирования. Партнёрство может быть предложено и основным арендаторам для привлечения их к участию в проекте; эта политика особенно эффективна, если проект разрабатывается с учётом специфических требований арендатора. Однако и арендаторы, и землевладельцы предпочитают Ограничивать свой риск путем создания общества с ограниченной ответственностью.
Распространенной ошибкой при организации партнёрства является выбор партнёров со сходным, а не взаимно дополняющим опытом.
Самые эффективные
Товарищества в которых каждый партнёр разделяет как риски, так и прибыли, и каждый в равной степени способен покрывать потенциальные убытки. Однако па практике в большинстве партнёрств один из компаньонок владеет большей долей капитала, чем остальные. Очевидно, что он несет и больший риск. даже если партнеры покрывают убытки в равной пропорции. Один из способов разрешить эту проблему — установить, что если партнер не может внести соответствующую долю капитала, то он теряет свою прибыль. Другой способ — предоставление партнеру, внесшему большую долю в капитал, более высокого дохода или меньшей рабочей нагрузки в качестве компенсации за более высокую потенциальную ответственность.
Главным источником проблем в товариществах. особенно в полных товариществах, где каждый партнёр имеет равные доходы, является неравномерное рас пределен не рабочей нагрузки или отсутствие соответствующей компенсации партнерам, выполняющим «рутинную» работу по созданию и ведению проекта или проектов. Партнеры, осуществляющие больший объём работ, имеют претензии к тем, кто занят меньше. Такая ситуация может привести к определенным трудностям. Один из способов решения этой проблемы — — заранее распределить обязанности. Если обязанности неравны, то партнерам, выполняющим большую часть работы, можно назначить определенную компенсацию. Например, один партнер может получить большую долю вознаграждения за строительство, другой — вознаграждение за сдачу в аренду. (Дляэкономии наличных денежных средств предпочтительнее накапливать вознаграждения, а не выплачивать их сразу — при условии, что у всех партнеров сеть возможности для покрытия текущих расходов и обеспечения адекватного уровня жизни).
Поскольку товарищества могут существовать многие годы, выбор партнеров является важным решением. Крупные девелоперские компании стараются строить с менее опытными партнерами односторонние
партнёрские отношения, закрепляя за собой функции контроля над управлением. Начинающие девелоперы, со своей стороны, вынуждены мириться с подобным положением дел. поскольку не располагают такими благоприятными возможностями для ведения переговоров, как крупные, более опытные девелоперы.
Большое значение имеет заблаговременная разработка учредительною договора, желательно с участием юриста.
Лучше составить её в письменной форме и определить в нем функции каждою партнера, размер учредительных взносов, распределение ответственности, а также установить условия ликвидация товарищества. В партнеретвах. организованных в устной форме, многие партнеры бывали потрясены, обнаружив, что они несут ответственность по долгам своих партнеров, связанных с деятельностью, не имевшей никакою отношения к деятельности партнерства.
В идеале товарищество должно объединять партнера, обладающего большим опытом в девелопменте. и человека, вызывающею достаточное доверие у кредиторов и благодаря этому способного получить финансирование, то есть лица, располагающею капиталом, равным, по крайней мере, полной себестоимости рассматриваемого проекта.
При неблагоприятных условиях развития денежного рынка или экономики банки могут потребовать, чтобы собственный капитал в два-три раза превышал стоимость рассматриваемою проекта. Если в товариществе нет предпринимателя, пользующеюся доверием у кредиторов, партнерам будет необходимо найти того, кто был бы способен выступить в этой роли прежде, чем они приступят к проекту. В прошлом многие ссудо-сберегательные организации (S&L) и некоторые компании, занимающиеся страхованием жизни, имели дочерние компании, которые организовывали совместные предприятия с девслоперами. Лишь немногие из них работали с начинающими девслоперами. На сегодняшний день наиболее приемлемыми партнерами для начинающих девелоиеров являются частные инвесторы пли другие
девелоперы, располагающие необходимым собственным капиталом и ликвидностью.
Ошибочно мнение, что необходимо вводить финансового партнера до того, как определены требования к размеру собственною капитала и той доли, которую нужно вносить денежными средствами. Например, если в соответствии с договоренностью финансовый партнер вноси «денежными Средствами, $800 000, что составляет 50% стоимости проекта, а позже девелопер обнаруживает, что ему необходимы ещё $100 000. то финансовый партнер может потребовать взамен существенно большую долю в капитале. С другой стороны, если отсутствует финансовый партнёр, готовый участвовать в проекте, перспективный кредитор может потерять к нему интерес за то время, пока дсвелопер ищет приемлемого партнёра. В идеале девелоперу лучше заранее найти одного или нескольких партнёров.
Жизненные циклы организации Жизненный цикл девелоперской компании сходен с жизненным никлом продукта, описанным в современной теории маркетинга. Девелоперские компании проходят три стадии развития — выход на рынок, рост и зрелость, — и каждая стадия характеризуется различными рисками и возможностями. Эти риски и возможности в сочетании со слабыми и сильными сторонами организационной структуры компании, а также личностными ценностями главы компании следует тщательно взвесить при разработке стратегического плана.
Выход на рынок. Стадия выхода на рынок включает создание компании и достижение двух краткосрочных целей успешною завершения нескольких первых Проектов и накопления достаточною количества денежных средств для последующего развития. «На стадии выхода па рынок компании обычно функционируют как торговые строительные компании (merchantbuilders)^ продавая свои проекты, котла они завершены и сданы в аренду, а не как инвестиционные строительные компании (investment builders), которые сохраняют проекты в качестве долгосрочных инвестиций. В течение всею периода выхода на рынок-решающую роль играют предпринимательские навыки деввлопера. Девелопер должен наладить связи с кредиторами, политическими лидерами. инвестиционными банкирами, основными арендаторами архитекторами, инженерами и другими заинтересованными в Проекте лицами. Неисчерпаемый оптимизм и способность выдержать отказ являются необходимыми для девелопера качествами.
В процессе выхода па рынок распространенной ошибкой является создание излишне громоздкой структуры компании ещё до того, как набран штат и разработана методика ведения активной деятельности. Вели арендаторы или покупатели обнаруживают, что девелопер не способен достаточно быстро реагировать на их потребности, репутация девелопера. как правило. страдает. Девелопер должен сформировать штат, способный справляться не только с распушим объемом деятельности, но и с организацией систем бухгалтерского учета, работы с информацией, приема жалоб от арендаторов и составления отчетности для кредиторов, процесса строительства н сдачи в аренду, управления недвижимостью и контроля над проектом.
Другая типичная ошибка заключается в том, что начинающие девелоперы в течение слишком короткого промежутка времени нанимают слишком много персонала. Начинающий бизнес никогда не располагает достаточными денежными средствами, и компании, Ориентированные на будущее, выигрывают больше, чем те, которые первостепенной задачей считают создание первоклассного имиджа. Некоторые наиболее успешные девелоперы построили тысячи квартир и миллионы кв. футов площади офисных и промышленных помещений при профессиональном штате, состоящем всего из трех или четырех человек, которые для ведения практически всех работ заключили контракты с консультантами.
Рост. Стадия роста означает, что компания достигла определённых успехов. Сформирована структура управления бизнесом и набрана команда партнёров для решения всех основных задач девелопмента. Уже пройдена та стадия, при которой единственная ошибка в проекте может привести к банкротству, и компания способна формировать своё будущее посредством выбора проектов и их местоположения.
Одной из важнейших задач развивающейся компании является поддержание предпринимательского духа. Успех растущей компании во многом зависит от её способности избежать бюрократизма, присущего крупным компаниям. Независимо от размеров компании. необходимость в быстром решении вопросов требует от её руководителей непосредственного участия в работе. При увеличении дистанции между руководителями и рядовыми сотрудниками компания может потерять окон конкурентные преимущества возможность своевременного решения вопросов и способность к принятию правильных решении в любых ситуациях. Этого можно избежать :а счет чёткого контроля со стороны руководства.
Служащие, привыкшие к свободной атмосфере, характерной для начинающих компаний, иногда сопротивляются усилению контроля и централизации системы управления, необходимых для решения задач управления. Компания должна сохранять атмосферу предпринимательства, которая формирует и поддерживает квалифицированных и энергичных людей. Организация, состоящая из одного человека, может добиться успеха, потому что в лом случае предприниматель берёг на себя весь риск, сам ставит задачи, организует рабочий процесс и осуществляет контроль над всеми аспектами деятельности. Но когда компания одновременно и преуспевает и растет, возникает необходимость » дополнительном штате сотрудников для решения всех рабочих вопросов. Одним из наиболее сложных моментов для девелопера — предпринимателя является переход от компании, состоящей из одного человека, к более Крупной Организации. Важно не только правильно подобрать штат и распределить его по местам, но и быть готовым к перераспределению контроля над компанией.
Многие девелоперские компании являются семейными. В этом случае сложным моментом становится переход контроля от одного поколения к другому. Зачастую обычные конфликты между родителями и детьми затрудняют передачу управления, и даже после передачи власти родители остаются у руля И дают указания по руководству. Многим компаниям так никогда и не удаётся преодолеть этот этап.
Конфликты в семейных компаниях могут возникнуть и в том случае, когда молодое поколение склонно к риску и рассмотрению новых проектов, в то время как старшее поколение более заинтересовано в сохранении капитала и стремится избежать риска. Старшее поколение склонно заниматься традиционными, привычными проектами, концентрируясь иа управлении активами, а младшее поколение стремится к участию в новых проектах. Если старшие не предоставят молодежи возможность попытаться реализовать свои замыслы или потерпеть неудачу в достижении поставленных целей, то младшее поколение может покинуть компанию. По крайней мере. на время. Учитывая эту тенденцию, некоторые девелоперы настаивают, чтобы их дети перед тем, как вступить в семейный бизнес, в течение определённого периода поработали в других компаниях. Иногда семейные девелоперские компании как бы «пропускают» поколение — второе поколение оставляет семейный бизнес, чтобы работать где-то в другом месте, а третье поколение вступает в него.
Таким образом, успешный переход поддерживает деятельность компании. Дальновидный менеджер предвидит подобные проблемы и планирует их решение заранее, признавая за своими детьми право на достижение успеха своим собственным путём.
Зрелость. Компания достигла стадии зрелости, если она располагает рядом успению завершённых проектов и опытом управления ими. Зрелые девелоперские компании обладают разветвленной сетью связей с финансовыми, политическими и профессиональными кругами, а также доступом к финансовым средствам, так называемый «глубоким карманам» («deeppockets»). Эти компании тяготеют к участию в крупных и сложных проектах, которые обычно более доходны и требуют меньшего количества менеджеров, чем небольшие. менее предсказуемые проекты. Кроме того, участие в крупных проектах уже не сопровождается остро»! конкурентной борьбой.
Зрелые компании менее расположены к риску и в полной мере осознают степень риска, который на себя берут. Они обладают значительным собственным капиталом, который владельцы стремятся защитить. Им уже не нужно принимать на себя больший риск, как это было прежде, поскольку кредиторы и инвесторы готовы к сотрудничеству. Во многих случаях девелоперы могут избегать личной ответственности по финансовым обязательствам, поскольку их финансовые партнеры готовы принять на себя большую часть риска или даже весь риск в обмен на определённую долю в проекте.
Зрелые фирмы, независимо от их размера. организационной структуры и типа управления, имеют несколько общих характеристик:
• они знают, как управлять рыночным риском, в особенности на рынке, перегруженном строительными услугами;
• они знают, как распределить контроль и ответственность в компании на стадии роста;
• они знают, как оценить эффективность и производительность компании;
• и главное, они знают, как найти квалифицированных специалистов, поставить перед ними задачу, вознаграждать их труд и удержать их в компании.
Организационная структура
Па стадии выхода на рынок организационная структура значит гораздо меньше, чем на стадии роста и зрелости. В прошлом большинство девелоперов противилось формализации своих организаций. Каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед владельцем. который принимал все основные решения. На стадии роста разделение власти становится необходимым, и в первую очередь это относится к тем областям, которые наиболее чувствительны к финансовым изменениям.
Так как время и возможности руководителя всё же ограничены. Для многих компании «организационные изменения более болезненны, чем процесс развития. Чтобы решить эту проблему, можно нанять кого-либо со стороны — консультанта или нового генерального директора — для выработки ясных целей и проведения организационных изменений, необходимых для их достижения».
В большинстве компаний руководители решают одни и те же вопросы: покупка участков, заключение соглашений о финансировании, ведение договоров аренды и продажа проекта. Обычной практикой даже среди очень крупных компаний является то. что руководители сохраняют за собой ответственность по заключению сделок, «деятельность, опирающуюся на личные связи и предпринимательский менталитет. Оставшиеся обязанности по ведению девелопмента (приобретение участка, политические контакты, текущее финансирование, проектирование, управление.
Пример
Организационная схема группы компаний York Companies
Группа компаний York Companies — семейная фирма, в работе которой принимают (или принимали) участие четыре поколения. Смедс Йорк яогяется президентом или председателем совета директоров всех компаний, за исключением McDonald- York, где он является одним из членов совета директоров. Компании, занимающиеся сгроительством и операциями на рынке недвижимости, предлагают полный набор услуг по девелопменту недвижимости. продажам и управлению как коммерческой, так и жилой недвижимостью в районе г. Роли. и_тат Северная Каролина.
York Properties
Компания York Properties — универсальная компания, выполняющая все виды операций с недвижимостью. Компания не владеет недвижимостью. поэтому всю свою работу она выполняет в качестве третьей стороны Часть ее работы связана с предприятиями York Companies. Эта работа включает брокерскую деятельность на рынке жилья через принадлежащую ей компанию York Simpson Underwood.
• Исполнительный комитет Смедс Йорк Хел В. Уорс III Джо Калхурст
• Управление недвижимостью Ламонт Фармер, управляющий 07 Торговые центры Офисные здания
Многоквартирные дома Промышленные здания Ассоциации домовладельцев
• Эксплуатация и обслуживание Техническое общее обслуживание Ландшафтные работы Благоустройство территорий Безопасность
• Управление и сдача в аренду торгового центра Линн Уорс. вице-президент Джордж Йорк, вице-президент
• Девепопмент и приобретение Сеттл Докерри. управляющий
• Брокерская деятельность с коммерческой недвижимостью Джо Калхурст. управляющий York Simpson Underwood (брокер жилья по операциям с недвижимостью)
На компанию York Simpson Underwood работает около 200 агентов, действующих на всей территории вокруг района, прилегающего к исследовательскому центру Research Triangle, район Северной Каролины
• Совет директоров Смедс Йорк, председатель Джо Калхурст Сэм Симпсон Спек Андервуд
• Дочерние компании Affiliated Mortgage
Фиктивные доли в собственном капитале, которые, как и премия, зависят от прибыли, становятся важным стимулом для управляющих проектами. Однако, в отличие ОТ реальных долей, располагающий ими служащий юридически не обладает долей в проекте и не несет никакою риска. Если работник уходит из компании, не нужно каждый раз разыскивать его для получения подписи, когда возникает юридическая необходимость, и, если партнерство владеет более чем одним объектом собственности, фиктивные доли в капитале помогают избежать создания новой группы специфических интересов к проекту.
Компания О’Доннелла ежегодно контролирует доходы, получаемые от недвижимости, и вносит соответствующую долю прибыли управляющею на счет фиктивной доли в собственном капитале. Например, если собственность приносит $100 000, а управляющий имеет 5% прибыли от дохода, счет управляющего кредитуется на $5 000. Если недвижимость приносит убытки в $100 000, служащий не обязан покрывать потерю из своего собственною кармана, но любые потери компании возмещаются перед распределением прибыли. Таким образом, служащий не должен беспокоиться о денежных средствах для покрытия потенциальных обязательств.
Многие компании устанавливают срок в пять-десять лет, по истечении которого можно получить фиктивную долю в капитале. Компания О’Доннелла. например, может предложить служащему 2,5% участия в проекте после трех — пяти лет работы. По прошествии этого периода служащий каждый год получают дополнительно от 0,5 до 5%. Например, работники, на ПЯТЫЙ год получающие 2,5%. по прошествии 8 лет могут получать 4%. Сели служащий покидает компанию, О’Доннелл сохраняет за собой право выкупить его долю в собственном капитале в любое время, основываясь на текущей оценке недвижимости Он также имеет исключительное право выбора оценщика.
Если же работник покидает компанию без уведомления, он может выкупить его долю прибыли незамедлительно. С другой стороны, секретарь со стажем, который покидает компанию по семейным обстоятельствам, или управляющий, который заранее (например, за три месяца) предупреждает перед уходом, что начинает свои собственный бизнес, могут получить накопленную за многие годы прибыль, таким образом получая полную отдачу от проекта.
Не существует никакой универсальной формулы для определения того, какую долю в собственном капитале девелопер должен предложить руководителю высшего звена, чтобы его заинтересовать. Начинающему деволоперу, вероятно, придется отчислять опытным управляющим проектов 25% от прибыли проекта, в то время как девелоперы со стажем будут платить только 1 — 5%. Служащие рискуют гораздо меньше, работая с опытным девелопером.
Например, в крупной девелоперской компании может существовать три уровни участия в прибыли, которые даются не в качестве награды, а достигаются в процессе развития карьеры. Самый низкий уровень является базовым. На него имеют право лучшие менеджеры проектов. Они получают до 10% прибыли (обычно 5 -7.5%) от проекта в форме фиктивной доли в капитале. Следующий уровень финансовый контролер (profit ami loss (P&L) manugtir который отвечает за развитие
определенного города пли области.
Финансовые контролеры возглавляют несколько проектов и получают 15-20% прибыли от них. Их процент также имеет фиктивную форму Самый высокий уровень — уровень полного партнера, он предоставляется руководителям, контролирующим регион, область, штат или несколько штатов. Полные партнеры получают реальные доли в капитале, имеют полномочия подписывай, документы от имени компании и разделяют весь риск.
Крах рынка недвижимости в начале 1990-х изменил систему во (награждения служащих крупных компаний. Крис Ли. президент CEL с$ Associates в Калифорнии. заявляет: «Мы отмечаем растущую тенденцию к построению компенсационных пакетов по принципу «кафетерия» вознаграждения, в соответствии с которым работник выбирает из нескольких предложенных стандартных компенсационных пакетов). Для одних важно получение прибыли, для других более существенна высокая зарплата и в меньшей степени премия. Третьи готовы довольствоваться относительно невысокой зарплатой, по ищут возможностей для развития. Все зависит от компании.
Исходя из своих долгосрочных планов развития, компании пытаются найти способ удержать ключевых сотрудников. Создаются графики выплат, которые могут действовать через пять — семь лет или более. При таких условиях специалисты, покидающие компанию до ною срока, теряют мною денег. Таким образом вы удерживаете людей в компании.
Ли отмечает, что действительно квалифицированных первоклассных специалистов в сфере недвижимости очень мало.
Поэтому компании придают особое значение творческому и высоко мотивированному подходу к формированию компенсационных пакетов. «Большинство этих талантливых специалистов принадлежат поколению бума рождаемости. Их возраст Приближается к пятидесяти юлам, и они планируют работать ещё пять-десять лет. За ближайшее десятилетие они хотят заработать как можно больше. Они говорят: «Платите мне достаточно.
Я готов остаться здесь в течение десяти лет. Дайте мне хороший пакет, при котором это имеет смысл, и в течение следующею десятилетия я сделаю все. что от меня зависит. Но я не хочу работать на основе годового контракт. Я должен обрести чувство некоторой стабильности и безопасности и знать, что за оставшееся время я могу сколотить себе некий капитал».
Вознаграждение высшею управленческого звена обычно состоит из Премий, а не из заработной платы. Для 199()-\ ГОДОВ были характерны премии в $50 000 или S100 000. теперь же высшие руководители могут получить в виде премии сумму в $800 000 и более.
Крис Ли отмечает, что расходы по оплате труда обычно составляют 60 — 70% большинства операционных бюджетов и ЯВЛЯЮТСЯ наиболее значимым компонентом расходов по управлению или операционных расходов. Социальные расходы, особенно на здравоохранение. Продолжают повышаться. Компании мною платят ведущим работникам, а рядовые сотрудники получают гораздо меньше. Также наблюдается тенденция к сокращению размера компании. Для выполнения разовых работ всё чаше используются работники по контракту. Крис Ли отмечает: «Часто они (компании) не могут себе позволить нанять высококлассных специалистов по рыночным расценкам па ПОЛНЫЙ рабочий день».
Стратегическое планирование
Большинство начинающих и даже многие крупные девелоперы не имеют стратегии развития бизнеса. Они используют открывающиеся возможности, а не решают заранее, какими проектами собираются заниматься. Подобная стратегия чаще приводит к банкротству, чем выбор неудачного проектного решения. После изучения узко-специализированного рынка подобные девелоперы ищут участки, которые лучше всего отвечают запросам рынка. Такой подход помогает девелоперам накопить опыт, который даст им конкурентное преимущество, и после того, как девелопер приобретет известность. брокеры и землевладельцы сами начнут делать предложения, достойные его внимания.
Тем не менее, независимо от размеров, каждая девелоперская компания должна иметь свой стратегический план. Стратегическое планирование помогает развивать предпринимательские навыки на стадии роста компании.
В небольших компаниях предпринимательский дух воплощает владелец, но в период роста компании поддерживать дух предпринимательства становится всё труднее. Предпринимательство обычно процветает в децентрализованной системе, состоящей из маленьких групп со значительной автономией. Для установления децентрализованной системы управления группа предпринимателей должна разработать стратегический план. План должен включать бюджеты, связанные с ними графики работ и принципы утверждения и контроля над проектами. В плане должен быть отдельный раздел с перечислением целей, на достижение которых направлено стратегическое планирование.»
Стратегический план помогает компании быстрее достигать своих целей, потому что краткосрочные и Долгосрочные задачи компании становятся понятны каждому; план становится ещё более эффективным, если в его подготовке принимали участие все сотрудники. (Обратите внимание, что бизнес-план является стратегической составляющей, а бюджет
При выборе консультантов важно установить, кто будет управляющим проекта, и каких консультантов ему необходимо нанять в помощь, тактической; го есть бюджет предполагает определенную тактику, которая будет использоваться. для тою чтобы следовать различным стратегиям, определенным в бизнес-плане).
Стратегический план завершается созданием плана текущей деятельности, который устанавливает определенные стандарты работы управляющих, — например, методы оценки конкуренции и долгосрочной экономической перспективы развития региона.
Выбор консультантов и подрядчиков
При подборе команды специалистов очень важно опираться на экономические, физические и политические аспекты, присущие сложному проекту девелопмента. Успех девелопера зависит от способности эффективно и своевременно координировать выполнение ряда взаимосвязанных действий.
Стратегическое мышление и планирование: планирование бизнеса
Процесс девелопмента требует привлечения различных специалистов: архитекторов, архитекторов по ландшафту, проектировщиков для разработки проектного решения: маркетологов для определения рыночного спроса и экономики проекта; юристов для разработки контрактов и административных согласований; консультантов по экологии и инженеров-геологов для анализа физических ограничений участка; топографов и титульных компании; подрядчиков для ведения строительства; а также кредиторов для обеспечения финансирования. Даже наиболее опытный девелопер считает, что учёт всех технических деталей проекта необычайно сложен. Начинающие девелоперы особенно остро нуждаются в квалифицированной поддержке подобранной команды специалистов с практическим опытом техническими знаниями для решения важных вопросов.
Поиск консультанта
Для поиска и выбора консультанта по конкретному вопросу необходим совет местного девелоиера. который успешно завершил подобный проект. Нужно получить мнение более опытных девелоперов по поводу консультантов, с которыми они работают, а также опенку их деятельности. Однако новички должны понимать, что более опытные деввлоперы будут рассматривать вновь прибывших как конкурентов, и для выработки доверия, необходимого для откровенного обмена мнениями. может потребоваться время. Ральф Льюис из Lewis Homes, В. Алленд, штат Калифорния, предлагает начинающим девелоперам вступать в местные ассоциации девелоперов или национальные объединения, имеющие отношения к любым объектам недвижимости, от жилых и торговых центров до бизнес-парков. Смысл этого шага в том, что, становясь активным членом организации и участвуя в работе её комитетов, деввлопер приобретает необходимую известность.
Девелоперы должны найти список тех консультантов. которые успешно работай с государственными органами и органами планирования. Получение некоторой разрешительной документации может зависеть от репутации определенных членов команды; на практике выбор консультанта может зависеть от её связей с государственными структурами.
Другим источником потенциальных консультантов являются Ассоциации архитекторов, проектировщиков и
других специалистов. Такие организации обычно имеют списки своих членов, которые можно использовать в качестве инструмента отбора, так как большинство специализированных организации разработало
определённые стандарты для своих членов.
Эти стандарты могут включать уровень образования и практического опыта, а также оценку Профессионализма. Большинство ассоциаций публикуют обширную информацию в коммерческих журналах, которые можно найти в местных публичных или университетских библиотеках. Такие публикации могут содержать рекламные объявления и статьи, написанные самими консультантами.
Выбор консультанта
Стратегии выбора консультанта зависят от потребности компании в том или ином специалисте. Наиболее распространенным подходом является проведение личных интервью. Начинающие девелоперы не должны беспокоиться по поводу отсутствия опыта проведения интервью, они вполне могут попросить потенциальных консультантов более подробно разъяснить свои подход к работе. Работа с девелопером очень выгодна консультантам, поэтому они готовы потратить время на то, чтобы пояснить основные принципы своей деятельности.
Кто и когда вовлекается в процесс девелопмента
Интервью, проведённое надлежащим образом, должно сориентировать девелопера относительно опыта кандидата и его подхода к делу. Девелоперу необходимо найти консультанта с богатым опытом в разработке проектов, подобных тем. которые интересуют компанию. Специалист по архитектуре или маркетолог. занимавшийся девелопментом одноквартирных домов. не подойдет для девелопера. занимающегося проектами девелопмента офисных или жилых многоквартирных зданий.
Девелопер непременно должен попросить рекомендации, а также переговорить с теми, кто их предоставил, оцепить качество работы консультанта. ведение деп, способность к проведению работ вовремя и в рамках бюджета, восприимчивость к новым идеям и уровень профессионализма.
Девслопер также может просмотреть некоторые отчёты консультанта по маркетингу или экологии, планы, рисунки и закопченные проекты. Девелопера должны устраивать дизайнерская философия предполагаемого члена творческой группы и
техническая компетентность потенциального
консультанта-аналитика. Произошедшая в мире технологическая революция создала много специализированных компьютерных программ. предназначенных для решения специальных вопросов. Программное обеспечение доступно каждому специалисту, от консультанта — проектировщика до управляющих недвижимостью, и может способствовать более эффективному использованию времени и уменьшению затрат.
Девелонеру необходимо убедиться, что выбранная компания располагает персоналом и средствами, необходимыми для выполнения задания. Ясли окажется, что консультанту трудно справляться с текущими обязанностями, то проект может пострадать.
После Этого девелопер должен выбрать управляющего проектом, назначить встречу с намеченным кандидатом и внимательно изучить несколько проектов, за которые данный сотрудник был ответственным. Кроме того, девелопер должен ясно представлять себе, каких субподрядчиков необходимо нанять.
Подбор команды подобен улице с двусторонним движением. В то время как девелопер оценивает консультанта, то же самое происходит и в обратном направлении. Стороны оценивают вероятность успешной реализации проекта и потенциальный вклад консультанта. Начинающего девелопсра не должно задевать, если консультант поинтересуется его компетентностью и опытом выполнения проектов девелопмента, наличием соответствующих финансовых ресурсов для оплаты счетов, осуществимостью предложения и способностью принимать своевременные решения. Консультанты должны быть уверены в способности девелопера выполнять свои обязательства.
Наконец, девелопер должен установить, нашел ли он общий язык с людьми, с которыми провёл предварительные интервью. Совместимость руководителя с кандидатами на место консультанта необходима для успешного завершения проекта, так что если возникают какие-либо проблемы, девелопер должен сразу решить, сможет ли он постоянно работать с данным специалистом. Совместимость с командой является ключом к успеху проекта и к сохранению здоровья дсвелопера.
Если после проверки рекомендаций девелопер не удовлетворён каким-либо аспектом деятельности компании, наиболее разумным шагом будет отказ от дальнейшего рассмотрения данной компании как кандидата. Если девелопер даёт благоприятную оценку компании в целом, но ему не подходит конкретный человек, назначенный на проект, он должен обсудить этот вопрос с руководством компании. Большая компания может иметь в штате другого подходящею специалиста, а маленькая компания — нет. девелопер должен быть уверен в том, что для ведения проекта будут выделены наиболее квалифицированные работники.
Расценки
Консультанты предпочитают определять размер своего вознаграждения в письменных предложениях заказчику в зависимости от стоимости требуемых услуг. При выборе девелоперы должны быть осторожны: не стоит ориентироваться только на самую низкую цену, хотя стоимость является важным фактором; цена должна зависеть от опыта и качества предшествующей работы консультанта.
Девелоперы должны сравнить предложенные сметы по статьям расходов, чтобы выявить различия и оцепить, насколько представленные цифры являются обоснованными. Необходим*) также удостовериться, что цена включает все необходимые для реализации проекта услуги. Например, более низкий размер вознаграждения может означать исключение ряда услуг, за которые позднее потребуется дополнительная оплата. Также низкая пена может означать исключение сумм, предназначенных для покрытия непредвиденных расходов.
После выбора компании большинство девелоперов предпочитают использовать контракт с фиксированной ценой, ИСХОДЯ ИЗ цифр, указанных в предложении. Оплата может быть проведена несколькими способами, в зависимости от характера оговоренных услуг Можно использовать поэтапный график оплаты, при котором каждым этапом Оплаты является, к примеру, оказание девелоперу оговоренной услуги; можно также создать ежемесячный график выплат, что поможет более выгодно спланировать движение денежных средств. При выполнении более мелких заказов обычно требуются выплаты общей суммы авансом.
Подобно адвокатам, консультанты часто работают в рамках соглашения о времени и материалах (time and materials (Т&М) agreement), по которому девелоперу выставляют счета согласно почасовым нормам, определённым для данных сотрудников, и стоимости материалов, необходимых для решения задачи. Стоимость материалов включает возмещение таких расходов, как расходы на телефонные звонки и фотокопии. Т&М — соглашения являются довольно сложными и требуют постоянного контроля сумм в предъявляемых счетах.
Следует избегать заключать с консультантом соглашения, по которым ежемесячно выплачивается фиксированное вознаграждение. Такое соглашение требует осуществления ежемесячной оплаты независимо от того, завершена работа или нет.
Независимо от выбранного способа вознаграждения девелопер и консультант должны заключить взаимовыгодный контракт на выполнение работ. Контракт должен четко определять весь объём работ консультанта. Услуги, не включенные в контракт, могут потребовать в будущем дополнительных переговоров, что ведёт к дополнительным расходам девелопера. В контракте должен быть обозначен точный график предоставления услуг, включая окончательную дату поставки конечного продукта.
Работа с консультантами
После подписания соглашения начинаются трудовые отношения с консультантом. Чтобы быть уверенным, что все работы выполняются согласно Графику, девелопер должен работать в тесной взаимосвязи с консультантом. Девелоперская команда составляется из лиц (или компании), решающих взаимосвязанные задачи, поэтому отставание иди недобросовестная работа отдельной
компании может повлечь ценную реакцию и спровоцировать большие расходы.
Как руководитель команды девелопер должен гарантировать обеспечение каждою консультанта точной информацией, л также создать условия для обмена информацией между консультантами. Любые изменения в концепции проекта должны быть немедленно донесены до всех его участников. Девелопер должен хорошо понимать, что любые изменения в проекте необходимо обсудить С каждым консультантом: любая поправка может изменить требования к проекту, анализу внешней среды или. к примеру, парковке. Те пли иные изменения могут потребовать значительных расходов. поскольку консультанты вправе ожидать дополнительной компенсации за изменение элементов проекта.
Жизненно необходимо правильно построить отношения с консультантами. Девелоиеры должны предоставлять информацию и задавать вопросы по ходу процесса, вместе с тем они должны быть готовы рассмотреть идеи самих консультантов.
Опытные консультанты могут уменьшить расходы на деведоимепт и повысить конкурентоспособность проекта.
Девелопер должен не только обладать необходимыми навыками управления для координации усилии консультантов, но и обеспечить уважение своего права на выработку окончательного решения. Проблемы возникают и в том случае, когда самомнение девелопера мешает принять разумный совет. Хороший девелопер знает, когда надо прислушаться к советам других.