Глобальное чемпионство компании – на развивающихся рынках
В экономике развитых стран во многих отраслях появляется все больше конкурентов, компании некуда расти – так что теперь лучшие из них ищут себе место за границей.
Традиционно считается, что компаниям, которые стремятся к мировому лидерству, на развивающихся рынках приходится сталкиваться с самыми различными препятствиями. В соответствии с этой точкой зрения факторы, являющиеся для них успешными дома – привилегированное отношение, активы, более низкие налоговые ставки, активный рынок местных закупщиков – работают против них за границей. Тогда каким же образом можно объяснить то, что мировые лидеры остаются таковыми, продолжая свой успешный бизнес, даже выходя на рынки развивающиеся, в любой точки земного шара? Неужели Samsung Electronics, HSBC и Ranbaxy Laboratories – просто исключения из правила? На самом же деле, развивающиеся рынки – не препятствие, а, наоборот, неоценимый трамплин для будущих глобальных концернов. Среда, образуемая требовательными и в то же время чувствительными к цене покупателями и перспективным и сложным предложением продуктов может помочь компании в развитии определенных способностей и приобретении характеристик, которые им будут нужны, чтобы оставаться конкурентоспособными везде.
Можно взять пример с Ranbaxy Laboratories, ведущей индийской фармацевтической компании, которая стала глобальным производителем лекарств общего типа после приобретения первого опыта при действии режима монополии, который заставил индийские компании производить защищенные патентом лекарства и сделать их доступными и для самых бедных слоев населения Индии. Благодаря этому опыту, Ranbaxy стала успешным производителем в США и Европе. Другой глобальной компании, Samsung Electronics, пришлось угождать своим клиентам в технически продвинутой Южной Корее, что «вырастило» в компании силу, которая помогла ей бороться с крупнейшими конкурентами на этом рынке. HSBC пришлось поработать с достаточно скромными суммами, которыми располагали их клиенты в Гонг-Конге, так что позже банку было легче работать с суммами меньшими, чем их европейским и американским конкурентам. Все эти компании выбрали достаточно простую дорогу к глобальному успеху. Как Вы уже, возможно, заметили, каждая из компаний сначала приобрела определенные способности или навыки – под влиянием тех или иных обстоятельств, а затем просто перенесли их и культуру компании на глобальный рынок. Чтобы проделать такой «трюк», компании необходимо обучить – а затем довериться – группе глобальных менеджеров, которые разбираются в своей области деятельности, а кроме того – достаточно независимы, чтобы соответствовать потребностям того или иного региона. Они знают, как сохранить суть компании, модифицируя ее бизнес системы таким образом, чтобы она соответствовала местным условиям.
Отправляемся?
Сложно найти историю глобальной компании, которая бы выросла такой за неделю или месяц. Нужно заметить, что путь компании к мировому рынку требует кропотливой подготовительной работы в родной стране. Уверенная, надежная позиция обеспечивает и среду для развития определенных характеристик, а также финансовую базу для компании.
Естественно, что перед тем, как выходить на мировой уровень, компания должна добиться собственно мировых стандартов, работая в своей стране. Глобальные лидеры, примеры которых изучил журнал McKinsey, начинали с того, чтобы довести свою деятельность до соответствия глобальным показателям и ориентирам или даже превзойти их. Испанская компания Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) научилась использовать свои ресурсы намного более эффективно, чем все конкуренты, и только после этого решила выходить на мировой рынок.
Приобретение определяющих характеристик.
Когда компания уже обладает устойчивой и надежной позицией в своей стране, приходит время приобретать определенные характеристики. Кстати, это лишь один путь из трех, приносящих конкурентные преимущества компании. Другие – конфиденциальные отношения в некоторых странах, ценные ресурсы и права, как например, концессия на эксплуатацию шахт, однако такие условия могут иметься в одной стране и не иметься в другой, так что не исключено, что глобальное развитие компании закончится на второй или третьей стране.
Действительно, как и написано в книге Джона Сили Брауна и Джона Хагеля III, развивающиеся рынки, выражаясь фигурально – настоящие клумбы для ростков характеристик компаний, необходимых для завоевания мирового рынка. На таких рынках компании сталкиваются с проблемой удовлетворения потребностей клиентов, очень чувствительных к ценам, с более строгими запросами, чем в развитых странах. Потому компании учитывают эти уроки, что постепенно формирует основы «переносных» бизнес-моделей, помогающих компании развиваться, производить и продавать продукты в любой точки земного шара.
Хотя деятельность компании на мировом рынке основывается прежде всего на ее способностях внутри своей страны, она не может целиком зависеть только от них. Доступ к местной рабочей силе, например, может дать розничному банку в Индии операционные издержки более низкие, чем в мадридском банке, но если индийская копания откроет филиал в Мадриде, ей придется работать со стоимостью рабочей силы, принятой в Испании. Для того, чтобы выделиться, ей будут необходимы конкурентные преимущества – эффективное, быстрое, бесперебойное обслуживание клиентов, во всяком случае, что-то, что не так уж легко буде повторить конкурентам.
Ranbaxy: доступные лекарства
На примере Ranbaxy можно наглядно показать, как компания развивает необходимые навыки на развивающихся рынках. Перед подписанием режима ВТО она защитила только патенты на процесс – не патенты на продукт – на лекарства, надеясь сделать их как можно более доступными для всех слоев населения. По сути, индийские компании могли производить любые лекарства в мире, если бы химический синтез процесса производства отличался от используемого изначальным производителем. В результате, как только индийские фармацевтические компании были представлены в США и Европе, они смогли продавать их также дешево, как и в Индии. Скоро Ranbaxy выделилась, открыв высококлассные лаборатории и наняв талантливых химиков. Компания также много вложила в современные фабрики, что, в свою очередь, помогло сделать лекарства более совершенными. Так появились конкурентные преимущества компании – ее способность идентифицировать текущие процессы, чтобы производить запатентованные лекарства. В начале 90х годов компания Ranbaxy решила попробовать использовать свои силы в быстром производстве лекарств, патентуя их в развитых странах и продавая их там же. Чтобы следовать этой стратегии, они приобрели Ohm Laboratories в США в 1994 году и затем вступили на американский рынок общий медикаментов. Компании удалось глобализоваться настолько успешно, что более 400 ее сотрудников сейчас работают в США, а более 18% всего персонала компании – не-индийцы. Ежегодный доход компании составил $1,2 млрд – 78% вне Индии, включая 36% из США.
Перенесение определяющих характеристик.
Когда компания в развивающемся регионе уже получила определяющие характеристики, ей нужно научиться «двигать» их по всему рынку. Это усилие – скорее искусство, чем наука – должно направляться хорошо обученными руководителями, а не просто формулой. Только талантливые люди, хорошо ориентирующиеся в культуре страны и в действительности компании, смогут сделать ее уникальной, и в то же время адаптированной к особенностям страны, в которой она открылась. Компании должны поддерживать этих руководителей с помощью такой организационной структуры, которая позволит им принимать решения на месте, в новой стране, без лишних слодностей и препятствий, приходящих из головного офиса.
Подготовка глобальных кадров компании
Когда компании в развивающемся регионе уже могут предложить что-то, что будет отличать их от зарубежных конкурентов, им необходимо знать, что стоит оставить без изменений, а что – адаптировать к местным реалиям. Здесь нельзя дать каких-то конкретных рекомендаций или советов. Слишком большое количество компаний считают, что лучше отдать предпочтение местным вкусам, подстроиться под местные обычаи, почти не привнося ничего своего. Однако, компании, которые успешно прошли этап глобализации, в основном подходили к ситуации с другой стороны: конкурентные преимущества и корпоративная культура – то, с чего они начинали, все же остальные действия отражали эти два пункта.
Так, чтобы преуспеть во всем мире, компания должна «вырастить» группу талантливых руководителей, которые и будут отвечать за ключевые навыки и организационную культуру и иметь опыт работы в различных отраслях рынка. Методический подход к образованию такой группы более важен для успеха глобальной компании, чем гораздо более заметные на первый взгляд вещи: новые фабрики, собственность, оборудование. После приема на работу этих людей (многие из которых – выпускники мировых бизнес школ), проводится их комплексное обучение, ознакомление с функциональными областями компании. Сложно переоценить трудности, с которыми приходится сталкиваться компаниям в процессе глобализации, если они вовремя не введут новичков в свою культуру. Кроме всего прочего, обучение и ротация персонала помогает глобальному руководству построить внутреннюю работу, которая не только приносит взаимное доверие и понимание, но и способствует функционированию неформальных процессов и знаний, и работе информационного потока в компании. Кроме того, такое перемещение из страны в страну способствует более крепкой привязке этих руководителей к компании. HSBC, например, проводит ротационную программу, в которой участвует около 400 международных менеджеров; это учит их оперативно и эффективно действовать в любой ситуации.
Создание глобальной организации
С хорошо подобранной группой знающих руководителей координационный процесс компании пройдет достаточно гладко, потому что участники доверяют другу, и отчитываются друг другу по предписанной системе – они хорошо знают друг друга. Они могут вести многие из важнейших дел неформально – благодаря своим социальным контактам — и ротации дают им прекрасную возможность работать на сразу нескольких рынках. Компания таким образом избегает перегруженных, тяжелых силовых структур и в то же время становится более сильной.
И все же, этого не достаточно: компаниям, серьезно относящимся к глобализации, стоит перепланировать свою организационную культуру. Никакое обучение не поможет международным менеджерам, если не дать им определенную долю автономии и если они не будут обладать умением принимать решения об изменении конфигурации продукта, ассортименте продаж и т.п. на месте. Насколько бы талантливым не был менеджер, он не сможет нормально работать, если перед каждым решением ему придется обращаться к начальству.
Чтобы обеспечить такую автономию без потери общего стержня, влияющего на эффективную работу фирмы, успешные глобальные компании организовывают свою деятельность в соответствии с матрицей из трех подразделений. Они помогают компаниям переносить и адаптировать определяющие характеристики без особых сложностей, проводить операционный контроль всей глобальной структуры, развивать карьерную ориентацию в глобальном менеджменте. Первая организационная модель матрицы, концентрирующаяся на непрерывных бизнес-циклах, лучше всего работает, когда виды бизнеса четко разграничены, только несколько общих операций распространяются на всех участников, продажа идет разным клиентам. Вторая, фокусирующаяся на географических единицах, наиболее удобна, если компания – допустим, сеть фаст-фуд или розничный банк – закупает местную сеть питания и обеспечивает кормление местных клиентов. Третья модель – гибрид первых двух; такие функции, как производство или R&D (исследования и разработки) остаются централизованными, тогда как другие, такие, как продажи, маркетинг или обслуживание клиентов организовываются в отдельных регионах.
Эти три модели при верном их применении помогают компаниям распределять решения в процессе глобализации. Когда компания Ranbaxy сделала свой бизнес международным, она реструктурировала свой бизнес, используя гибридную модель: R&D оказались в глобальном поле, другие функции – в нескольких географических единицах, включая и бизнес в родной Индии. Хотя бы частично благодаря этой модели менеджеры компании внедрили глобальное мышление и смогли посвятить большее количество времени наиболее важному рынку – США, куда компания даже собиралась передвинуть штаб. Компания уже включена в официальный список Люксембургской биржи.
Когда структура концерна, выходящего на мировой рынок, разработана и утверждена, необходимо связать отдельные сегменты компании с помощью специальных объединяющих процессов, иначе автономия, полученная местными менеджерами, принесет дорогостоящую разобщенность между подразделениями или функциями. Можно наглядно показать, как лучше всего создать такие глобальные связки на примере израильского концерна Teva Pharmaceutical Industries. В конце девяностых компания столкнулась с серьезной проблемой координации своих департаментов в Израиле, Европе и США. Менеджмент создал 4 объединенных поля для координации ключевых функций – операций, R&D, стратегического планирования продукта, бизнес развития – по национальным департаментам. Высшее руководство, ответственное за обеспечение глобальной координации компании, работало с ними над развитием соответствующих процессов.