Рыночная стратегия предприятия стройиндустрии

Методы, используемые при разработке рыночной стратегии предприятия стройиндустрии
К.А. АЛЯБЬЕВ, ассистент, Московский государственный строительный университет

Рыночная стратегия предприятия стройиндустрии

По мнению автора статьи, наиболее актуальные модели, — это матрица «стратегии развития» и матрица «портфеля продукции».

Развитие рыночных отношений ставит перед предприятием множество задач, для решения которых предприятие стройиндустрии само должно разрабатывать концепцию и стратегию своего развития на базе оценки имеющихся ресурсов и анализа рыночной ситуации.

В настоящее время разработан целый ряд методов, которые используются при принятии стратегических решений. Для обоснования выбора наилучшей стратегии применяется разнообразный методологический аппарат: методы прогнозирования; методы портфельного анализа и др.

В условиях развития рыночных отношений, когда отсутствует в полном объеме необходимая информация, когда сложно предсказать поведение конкурентов, когда необходимо принимать решения, обеспечивающие не только развитие, но и выживание предприятия, остро встает потребность в использовании методов прогнозирования, позволяющих осуществить достаточно рациональный и точный прогноз. Выработка стратегии базируется на экономических прогнозах, прогнозах развития технологии, динамики изменения спроса на продукцию, а также динамики изменения доходов юридических и физических лиц.
Ценность прогноза заключается в следующем:
- прогноз определяет границы планирования;
- в прогнозе устанавливаются реально осуществимые темпы развития предприятия;
- прогноз определяет возможности предприятия, которые могут быть реализованы;
- прогноз обеспечивает разработку исходных показателей для составления плана;
- прогноз дает возможность определить целесообразность продолжения существующей деятельности в будущем.
Практическое значение прогноза сводится к возможности повышения с его помощью эффективности принимаемых решений. При разработке стратегии развития предприятия используются следующие методы прогнозирования:
- методы экспертных оценок;
- статистические методы.
Наиболее широкое применение получили методы экспертных оценок и методы статистического прогноза.

Наименование модели Концептуальные основы построения модели Критерии матричной модели

Достоинство модели

Недостаток модели

Матрица

«портфеля

продукции»

Соотношение денежных потоков предприятия с долей и ростом рынка. Модель позволяет моделировать 4 ситуации — темп роста базо-

вого рынка;

— доля рынка дан
ного предприятия

Устанавливает четкую связь между стратегической позицией предприятия и финансовыми результатами

Вырабатывается общая ориентация. Не учитываются внешние конкурентные преимущества предприятия

Матрица

«жизненного

цикла»

Оценка инновационной стратегии предприятия. Модель позволяет моделировать 9 ситуаций — конкурентная

позиция;

— технологическая

позиция

Учитывает обеспеченность ресурсами и научно-технический потенциал предприятия

Сложность определения технологических преимуществ конкурентов

Матрица «стратегии развития» Достижение желаемого результата в условиях расширения рынка. Модель позволяет моделировать 4 ситуации — продукт; — рынок

Учитывает реальную ситуацию на рынке

Односторонняя ориентация на рост рынка

Матрица «конкуренции» Соотношение между рентабельностью предприятия и среднеотраслевой рентабельностью.

Модель позволяет моделировать 3 ситуации

—  стратегическая

цель;

—  стратегическое
преимущество

Учитывает положение предприятия внутри отрасли

Сложность определения преимуществ предприятия по сравнению с конкурентами

Матрица «направлений хозяйственной деятельности» Оценка конкурентной позиции

предприятия на рынке.

Модель позволяет моделировать

9 ситуаций

— привлекательность рынка; — конкурентоспособность предприятия

Учитывает внешние конкурентные преимущества предприятия

Сложная процедура анализа • продуктового портфеля. Отсутствие связи с финансовыми результатами

Методы портфельного анализа используются для оценки стратегических позиций и выбора направлений деятельности предприятия. Главная цель портфельного анализа — это определение набора групп продукции, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективную деятельность предприятия.

Среди разнообразия методов анализа продуктового портфеля наибольшее распространение получили матричные модели (см. таблицу).

Матрица «портфеля продукции», предложенная Бостонской консалтинговой группой (БКГ), строится с учетом двух показателей: темпа роста базового рынка, выступающего в качестве индикатора привлекательности, и доли рынка предприятия по отношению к крупнейшему конкуренту, которая характеризует конкурентоспособность этого предприятия. Матрица БКГ основана на предположении, что денежные потоки являются показателями успеха деятельности предприятия в различных стратегических зонах хозяйствования и соотносятся с занимаемой долей на соответствующем рынке и ростом данного рынка. Дополнительный расход денежных средств (отток) необходим в случае значительного роста рынка (быстрорастущие рынки требуют значительных инвестиций в развитие соответствующих стратегических зон хозяйствования предприятия), а генерация денежных средств (приток) является функцией от занимаемой доли рынка.

Матрица «жизненного цикла», предложенная консультационной фирмой «Артур Д. Литтл», исходит из того, что конкурентная позиция предприятия определяется относительной контролируемой долей рынка, доступом к ресурсам, источниками финансирования, репутацией предприятия. Технологическая позиция предприятия определяется: накопленным научно-техническим потенциалом, доступностью лицензий, отношениями с потребителями, поставщиками предприятия, обладающими сильными конкурентными и технологическими позициями, концентрирующими свои ресурсы на проведении НИОКР. Предприятия, имеющие сильные конкурентные, но более слабые технологические позиции, вынуждены придерживаться стратегии следования за лидером.

Матрица «стратегии развития» Ансоффа предназначена для генерации стратегии в условиях расширения товарного рынка и ликвидации расхождения между фактическим и желаемым развитием предприятия. Это может быть достигнуто корректировкой целей или применением новых стратегий.

Суть модели матрицы «конкуренции» Портера заключается в том, что в центре внимания предприятия стоят не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка. Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Основными факторами достижения сильной позиции являются: затраты на производство продукции, незаменимость данной продукции с точки зрения потребителя и занимаемая доля рынка. Для освоения целого сектора рынка целесообразно применять либо стратегию дифференциации, либо стратегию лидерства по издержкам, в зависимости от того, как предприятие собирается расширить долю рынка: ценовым способом — низкие издержки по сравнению с конкурентами, или неценовым — выделяя своеобразие продукта с точки зрения потребителей. Недостатки этой модели заключаются в том, что концепция стратегии завоевания превосходства в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, однако как достичь этих преимуществ представляется затруднительным. Кроме того, концентрация усилий на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением условий внешней среды.
Для определения продуктового портфеля предприятия и маркетинговой стратегии также применяется матрица «направлений хозяйственной деятельности», разработанная совместно фирмой «Маккинзи» и компанией General Electric. В отличие от матрицы БКГ в данном методе оценивается привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия, т.к. существует множество ситуаций, когда привлекательность рынка и сила конкурентной позиции определяются иными показателями, нежели темп роста рынка и его относительная доля.
Для анализа продуктового портфеля, а также определения приоритетных направлений деятельности предприятия и оценки привлекательности и конкурентоспособности каждого из них может применяться любая из рассмотренных выше матриц. Однако практическое применение этих моделей зависит от конкретных условий.
При разработке стратегии развития предприятие использует одну из рассмотренных выше моделей анализа

продуктового портфеля. Выбор предприятием той или иной модели зависит от затрат ресурсов, применения ноу-хау и рисков. При оценке возможностей роста конкурентных позиций предприятия могут ставить различные цели: развитие на базовом рынке (интенсивный рост), в рамках цепочки ценностей (интегративный рост) или за пределами основного вида деятельности (диверсификационный рост).
Каждый из этих путей развития предусматривает различные варианты стратегии. При этом должна уч итываться позиция и поведение конкурентов на основе реалистичной оценки конкурентных сил.
Проведенное исследование современных методов, используемых при анализе продуктового портфеля, дает возможность определить приоритетные направления деятельности предприятия строииндустрии и оценить привлекательность и жизнеспособность каждого из них. Анализ матричных моделей продуктового портфеля, используемых при определении стратегии предприятия строииндустрии, показал.

Библиографический список
1. Садовский В.Н. Основание общей теории систем. Логико-методологический анализ. — М., 1974. ‘
2. Нуриев P.M. Экономика развития: модели становления рыночной экономики: уч. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2001.
3. Федосеев В.В., Гармаш А.Н., Дайитбеков Д.М. Экономико-математические методы и прикладные модели. — М.: ЮНИТИ, 2000

Источник: строительные материалы, оборудование, технологии 21 века № 10, 2012