Москва, Россия – Алена Мохова, директор по развитию человеческого капитала КОЛДИ, выступила на круглом столе «Управление персоналом», организованном клубом «Движение» на тему «Антикризисный HR в девелопменте: как управлять командами в период охлаждения рынка». Мероприятие прошло 24 сентября и объединило директоров по управлению персоналом ведущих застройщиков. В центре дискуссии были изменения на рынке труда, цифровизация и новые подходы к формированию, развитию и удержанию команд в девелопменте.
Алена Мохова поделилась опытом КОЛДИ и рассказала о переходе от экстенсивного найма к оценке потенциала действующей команды, востребованных компетенциях в девелопменте и инструментах долгосрочной мотивации сотрудников.
По словам эксперта, в 2024–2025 годах в условиях острого кадрового дефицита многие работодатели формировали команды с запасом, ориентируясь на будущие объемы работы. В 2026 году подход изменился: прежде чем открывать внешнюю вакансию, компании анализируют возможности перераспределения задач, переобучения и карьерного развития действующих сотрудников.
В КОЛДИ новые кадровые потребности в первую очередь сопоставляют с потенциалом команды. Например, специалистов со строительных площадок можно переобучать для работы в области ИТ-сопровождения проектов или мастер-планирования. Такой подход помогает сохранять накопленную экспертизу и готовить компанию к новому циклу роста без необоснованного увеличения численности.
Отдельно Алена Мохова остановилась на производительности команд. Один из ключевых резервов ее повышения КОЛДИ видит в объединении процессов и цифровых инструментов. При фрагментарной автоматизации квалифицированные сотрудники продолжают тратить значительную часть времени на ручное дублирование информации, подготовку стандартной отчетности и согласования. Создание единой цифровой среды позволяет высвободить до 30% полезного времени специалистов и направить его на более содержательные задачи.
Документооборот, регулярная отчетность, первичный клиентский сервис и часть стандартных операций строительного контроля постепенно передаются цифровым системам и ИИ-ассистентам. Одновременно жесткие функциональные структуры уступают место кросс-функциональным продуктовым командам. Когда проектировщик, продуктолог и строитель работают в едином информационном контуре, сокращается количество промежуточных согласований, а ответственность за результат становится общей.
«Удержание ценного сотрудника начинается не с контроффера в момент, когда он уже принял решение уйти. Человеку важно заранее видеть свое место в развитии компании, понимать перспективы роста, получать признание и влиять на значимые решения. Для сильных специалистов особенно важна возможность участвовать в масштабных проектах и наблюдать, как их профессиональный вклад меняет городскую среду. Финансовая мотивация остается необходимым условием, но сама по себе уже не гарантирует долгосрочной вовлеченности. Задача компании — создать среду, в которой сотрудник может расти вместе с бизнесом, осваивать новые компетенции и чувствовать личную ответственность за общий результат», — отметила Алена Мохова.
Одним из ключевых тезисов дискуссии стала необходимость защищать не формальную численность, а критически важные компетенции и будущую способность компании к росту. По словам Алены Моховой, высокополигональная модель девелопмента предполагает длинный цикл реализации проектов — в среднем 3–4 года, поэтому непрерывность бизнес-процессов становится одним из ключевых факторов устойчивости компании. Сокращение команды ради краткосрочной экономии может создавать риски для непрерывности процессов и приводить к потере накопленной экспертизы.
Для КОЛДИ этот вопрос особенно актуален в период роста компании и перестройки внутренних процессов. Сейчас компания формирует новый cкелет основных бизнес-процессов: формализует процедуры, распределяет зоны ответственности и выстраивает единую цифровую среду управления проектами. Это позволяет сохранять темп работы и стандарты при изменении состава команд и снижает зависимость результата от отдельных сотрудников. Если регламенты, чертежи, графики и финансовая информация доступны ключевым участникам проекта в едином цифровом контуре, смена руководителя проекта или специалиста не должна приводить к потере контроля над объектом.
В рамках встречи Алена Мохова обозначила еще один важный принцип: сохранение инвестиций в человеческий капитал в условиях нестабильности. Для этого КОЛДИ прорабатывает сценарии внутреннего перераспределения специалистов под актуальные бизнес-задачи. Например, при временном снижении объема работ на строительной площадке сотрудник может после переобучения перейти в ИТ-сопровождение проектов или мастер-планирование. Такой подход позволяет сохранять накопленную экспертизу внутри компании и одновременно формировать компетенции, которые будут востребованы на следующем этапе роста.
Эта же логика лежит в основе развития внутреннего кадрового резерва. В КОЛДИ считают, что руководителей эффективнее последовательно растить внутри компании, чем каждый раз искать готовых специалистов на внешнем рынке. Поэтому инвестиции в обучение и развитие сотрудников рассматриваются как долгосрочный инструмент устойчивости команды. Внутренняя оценка компетенций позволяет определить дефицит навыков, сформировать индивидуальный план развития и подготовить специалистов к переходу на следующий уровень ответственности.
Отдельным инструментом признания профессионального роста стали статусные надбавки. Если сотрудник внутри компании получил более широкий функционал, увеличил уровень ответственности и развил компетенции, но формальный перевод на новую должность пока невозможен, КОЛДИ может зафиксировать этот рост через дополнительную выплату. Это позволяет не откладывать признание профессионального развития до момента появления новой позиции. Мы убеждены, что инвестиции в развитие сотрудников — это фундамент долгосрочного успеха компании. Процесс планирования строится на основе внутренней оценки компетенций. В случае выявления дефицита навыков компания оплачивает необходимое обучение взамен на обязательство отработать установленный срок (согласно ст. 249 ТК РФ). Данный правовой механизм позволяет нам формировать устойчивый внутренний кадровый резерв из лояльных специалистов.
Еще один элемент системы — программа целевого обучения совместно с московскими колледжами. Студенты проходят конкурсный отбор и оплачиваемую практику, после чего могут продолжить работу в КОЛДИ. В частности, благодаря программе в компании уже был сформирован отдел ТИМ из молодых специалистов. Таким образом, внутреннее развитие кадров позволяет одновременно закрывать дефицитные позиции и формировать будущий кадровый резерв компании.
Для повышения устойчивости КОЛДИ также развивает кросс-функциональную мобильность сотрудников и внедряет единую цифровую среду управления проектами. В результате при оптимизации затрат компания делает акцент не только на численности команды, но прежде всего на сохранении ключевых компетенций, развитии сотрудников и способности бизнеса продолжать рост.