Как всем известно, слаженная работа команды напрямую влияет на общие результаты, поскольку при грамотном взаимодействии людей друг с другом повышаются и эффективность, и качество, и скорость достижения целей. Этому способствует благоприятная атмосфера в коллективе. А еще сплоченные команды быстрее и более гибко реагируют на вызовы и изменения – они адаптивны. Александр Канивец, операционный директор и сооснователь компании «22/11 Девелопмент», рассказал о подходах к управлению командой.
За последние месяцы мы значительно расширили штат компании. В приоритетах – инициативные профессионалы, которым тесно внутри готовых шаблонов. Те, кто готовы брать на себя ответственность, причем – независимо от занимаемой должности. Те, кто рассматривают разные варианты решения задачи, не останавливаясь на самых простых. Те, кто задают «неудобные» вопросы. Мы ломаем привычные схемы со строгим руководителем и послушными подчиненными. Для нас важны живая вовлеченность и энергия, поскольку именно эти человеческие качества двигают все рабочие процессы вперед.
Мы, в первую очередь, оцениваем новичков в плане их совместимости с уже сложившимся коллективом, потому что это важно – чувствовать причастность каждого, верить в идею и понимать друг друга. Сильная команда способна видеть картину целиком, она знает цену ошибок и ищет совместное решение. И, в общем-то, уже при первой встрече с кандидатом, говоря о проектах и выясняя его отношение к различным рабочим моментам, мы сразу понимаем, вольется ли он в этот общий ритм.
Основав компанию, мы осознанно не выстраивали HR-процессы в их классическом понимании, т.е. не прописывали роли каждого сотрудника, не разрабатывали должностных инструкций и многостраничных директив. По той простой причине, что все это не способствует достижению главной HR-цели: сделать так, чтобы команда была слаженной, вовлеченной и давала результат.
К сожалению, во многих организациях проблема чаще всего не в отсутствии инструментов и системы, а в неправильном фокусе. Компании начинают с регламентов – вместо смысла; пытаются зашить ответственность в какие-то сложные матрицы – вместо того, чтобы просто сформулировать ее; строят HR-системы, живущие отдельно от реальных рабочих процессов. Добавьте к этому бесконечные совещания и внутренние разногласия относительно функционала — и вот уже даже лучшие из лучших перестают работать как одна команда.
Мы же пошли другим путем: сознательно не строим систему ради системы, а пытаемся создавать среду, в которой людям понятно, зачем они работают и как влияют на общий результат. При этом много времени уходит на объяснение идеи: что мы делаем, почему это важно, какую роль играет каждый. И это не разовая презентация, а постоянный разговор. Роль руководителя при этом тоже значительно меняется: он становится точкой опоры. К нему можно прийти за поиском решения, помощью, советом. Это ключевые принципы модели servant leadership: задавать вектор, устранять препятствия на пути команды, выстраивать доверие, при этом сохраняя дисциплину и ответственность.
Мы опробовали различные инструменты повышения эффективности и вот на чем остановились.
Взяли за основу регулярные разговоры про «атмосферу команды» и обратную связь, фокусируясь не на формальных оценках, а на честных обсуждениях: что сейчас хорошо работает, а что мешает. Например, сотрудники могут спокойно высказать мнение о том, что им не хватает прозрачности в принятии решений, или какие-то процессы тормозят работу.
Организуем встречи, но только тогда, когда они действительно необходимы: чтобы принять совместное решение или разобрать сложную ситуацию. Если проблему можно решить без совещания – значит, оно не нужно. Это экономит массу времени всем.
Уходим от внутренней бюрократии. Люди устают даже не от работы как таковой, а от необходимости что-то кому-то постоянно доказывать внутри компании, пробиваться через череду согласований, добиваться встречи с руководством и т.д. Когда этого становится меньше, продуктивность растет сама.
Когда мы слышим от представителей разных компаний, что «у нас нет бюджета на кадры, поэтому мы не можем привлекать сильных профессионалов и повышать вовлеченность команды», то понимаем, что это лукавство. Для того, чтобы создать слаженную команду, не нужны большие бюджеты. Вовлеченность не покупается, как и смысл. А нормальные рабочие отношения и вовсе не требуют инвестиций.