Конкуренция на рынке недвижимости заставляет владельцев и пользователей определять приоритеты и реагировать на возможные изменения. Доходы от эксплуатации одних частей недвижимого фонда должны быть достаточными для покрытия инвестиций в других секторах, и в первую очередь тех, которые пользуются растущим спросом и нуждаются в расширении.
В портфеле любой управляющей организации есть объекты, находящиеся в конечной фазе своего жизненного цикла. К объектам, не приносящим никакой прибыли, применяется особый подход, индивидуально к каждому (реконструкция, ликвидация и т. д.).
Портфель организации в области недвижимости состоит в общей сложности из различных типов объектов вместе со всевозможными целями и задачами, с которыми они связаны. Комбинирование различных и широко дифференцированных целей в экономике недвижимости является чрезвычайно сложной задачей. Данная ситуация требует разработки системы планирования и управления портфелем. Портфельный анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования.
Стратегическое планирование представляет собой нечто большее, чем планирование маркетинга. Оно также включает в себя распределение финансовых средств от одного рода предпринимательской деятельности к другому (кросс-субсидии). Как и в мире финансовых инвестиций (оценка рисков в отношении всего портфеля данных, недвижимости и прочего), реальные инвестиции требуют сбалансированного подхода оценки деятельности целей всей компании и с учетом рисков.
Большую помощь при достижении хорошо сбалансированного денежного потока с достаточной ликвидностью оказывает составление матрицы портфеля.
Портфельный анализ, или матрица «доля рынка — рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается, прежде всего, на концепции жизненного цикла продукта.
Предприятие характеризуется по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере с помощью портфельного анализа, то есть как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ) — независимых друг от друга сфер деятельности предприятия, которые отличаются особой связанностью с продуктами (группой продуктов) и с особым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные возможности и риски.
Дабы полнее уяснить суть матрицы необходимо раскрыть особую терминологию данной стратегии.
«Денежные коровы» — это товары, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка является причиной больших преимуществ в области затрат.
Когда товар занимает значительную долю рынка, а рост сбыта при этом снижается до минимума (предложение находится на уровне ниже требуемого), это способствует поступлению денежного потока без больших усилий. За счет высокой прибыли, приносимой этими товарами, может финансироваться рост других СПЕ.
Данный товар требует незначительных инвестиций и управленческих расходов. Одна из стратегий, которая практически всегда применяется — обширное «доение» данных товаров. Основная задача управляющего организацией — сохранение своей доли рынка с целью продления ситуации в будущем.
«Дикие кошки» — это товары, находящиеся в начальной стадии жизненного цикла.
Доходы, поступающие благодаря «денежным коровам», могут быть использованы для товаров, которые нуждаются в дотациях. Для того, чтобы остаться или внедрить их на рынок, они являются достаточно перспективными. Данные товары обещают управляющей организации высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. С помощью наступательных стратегий и дополнительных инвестиций можно добиться увеличения доли рынка, так как в будущем эти товары принесут значительную прибыль.
Наступательной стратегией в отношении подобных «прыгучих» товаров является определение развития спроса на данные товары с целью приобретения как можно большей доли рынка.
Часто требуются значительные инвестиции для обеспечения предполагаемого спроса на товар на рынке. Если спрос перестает расти, и товар длительный период не может приносить прибыль, в таких случаях лучше всего избавиться от подобных товаров.
«Звезды» находятся на фазе роста жизненного цикла. Группа товаров приносит определенную прибыль, которая уходит на укрепление их собственной позиции на рынке. Эти товары обладают относительно хорошим сбытом и уже завоевали значительную долю рынка, но нуждаются в постоянном пополнении инвестиций для соответствия изменяющимся тенденциям на рынке. «Звезды», в большинстве своем, занимают позицию, которая называется «денежным балансом». Как только рост предложения прекращается, «звезда» становится «денежной коровой», поскольку она больше не нуждается в инвестициях для завоевания и сохранения значительного рыночного роста товара.
«Собаки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста.
«Денежные коровы», которые постепенно утрачивают свою долю на рынке, не представляют интереса для портфеля управляющей организации. Данные товары нуждаются в инвестициях с большим рисковым потенциалом или превращаются в товары, которые уже никогда не будут проданы. Оптимальной стратегией в отношении подобных «собак» является максимизация доходов и максимально возможное сокращение расходов. Другим решением может быть существенное изменение цены, в качестве альтернативы — изъятие товара из обращения на рынке.
Матрица «доля рынка — рост рынка» может быть полезным управленческим инструментом, создающим рамки стратегического планирования. Анализ рыночной позиции и рыночных возможностей товара любого типа дает производителю возможность оценить свои производственные ресурсы. В большинстве случаев подобный анализ начинается с анализа ССВО . В рамках этого анализа выявляются преимущества и недостатки товара, возможности и угрозы, которые имеются в управляющих организациях для реализации товара на рынке.
Основным результатом такого анализа является возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем того, в каких случаях необходимы вложения капитала или дополнительные инвестиции в соответствующий объект. Организации, которые осуществляют управление жилым фондом от имени других (частных) лиц, могут обеспечить своих клиентов намного более реалистичными представлениями о том, что требуется и, наоборот, чего не стоит предпринимать.
Основной недостаток проведения подобного анализа — большие трудности по сбору необходимой информации с целью получения представления о наиболее реалистичной комбинации продуктов — рынков (КПР).